宋如岚打破传统家电经销模式的第二件大事便是格美美率先在《省城晚报》“中缝”刊登报价广告，开创了中缝广告的先河。由于格美电器扬弃了中间商路线，为了能够以更优惠的价格从供货厂家得到货物，必须使得商品的销量大大提升，从而提高资金周转率。

宋如岚思考尽管在摒除中间商后，格美电器的价格具有明显优势，但是如何使得其价格优势能够为广大消费者所知晓呢？格美电器在现在这样一个家电卖方市场的背景下能够运用领先一步的手法，在被人忽略的报纸中缝推出商品价格信息广告这一现代营销手段引导省城顾客消费，走出了坐店经营的传统模式，从而为格电器资金的健康流转，市场份额的抢占，品牌优势的形成创造了良好的条件，也使得格美电器在省城站稳脚跟，家电直营取得圆满成功。

宋如岚现在把公司的业务部门划分为三个部门，家味鲜、优客来和格美电器，各部门各司其职，由三个部门经理分别负责管理运营。这样宋如岚的工作要减少很多，除了财务部门是自己直接管理以外，宋如岚把工作重点放在扩大物流配送上面。

现在舅舅负责的物流公司主力业务是为优客来便利店进行商品配送，家味鲜的食品目前都进行招标采购，涉及自己公司物流不多。但家电商品的配送则比较特殊，彩电冰箱空调这些家电在顾客购买后的重要服务就是配送上门和安装调试。这就对公司的物流形成了新的压力，而这种配送是直面顾客，在宋如岚看来，这种服务已经可以称得上是售后服务了。

所以家电的配送物流不仅仅是物流，还包含了售后的服务环节。家电配送是否及时，产品送到顾客家里是否完好，工人师傅安装家电是否到位，家电是否正常开关使用，这些问题形成系统，不仅是送货，这就是售后一条龙服务。

宋如岚要建立的一整套家电配送体系，公司计划成立配送中心。配送中心由公司直接管理，完成货物储存、保管、配送等工作。根据公司和各业务部的订货信息接收供货商的批量供货，进行商品储存，并按各部门门店的要求进行配销服务。

配送中心的管理也要有章可循：建立健全商品账目，按类别分账管理；库房商品按类别分区码放，标志货区，以便于查找货物，提高工作效率所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；库房商品分类别由专人负责，责任落实到人。

配送中心实行二级管理制：配送中心经理——库管员——库工。每一职位分工明确，各司其职，确保厂配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量配送。配送中心经理直接向宋如岚汇报工作。

为了提高配送效率，宋如岚打算引进企业内部网络系统的建设。各门店采用建立统一电脑收银系统，改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据统计，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，1每天都可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。

这套新系统既解决公司直营店和加盟店的经营管理问题，以及为公司的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题提供数据依据，实现“集中控制、分散经营、统一核算、库存共用、统一配送、规范服务”，宋如岚会利用系统实现“资源优化、低成本扩张”的集团化管理模式奠定技术基础。

魏启明对宋如岚的新系统很感兴趣，充分了解了之后知道宋如岚也对家电直营有了开办连锁的想法。用宋如岚的话说，系统的成功运用，让家电连锁经营的模式确立，格美电器的扩张才有了基础，才会进入高速发展阶段。

宋如岚忙着管理公司，这天正在召开部门经理会议，被魏启明的一通电话打断。魏启明在电话里告知，说大嫂今天上午发动了，现在已送到军区医院。